瑞幸又多走了一步,咖啡邁入“質(zhì)價(jià)比”時(shí)代
2023-08-09 11:37:00    今報(bào)在線

如果給上半年的咖啡市場(chǎng)總結(jié)出一個(gè)關(guān)鍵詞,“花式打架”可能是最貼切的一個(gè)。

從價(jià)格、口味再到門店擴(kuò)張,咖啡賽道的競(jìng)爭(zhēng)日益焦灼,各方創(chuàng)業(yè)者與投資人似乎又愛上了“喝咖啡”。據(jù)財(cái)經(jīng)無忌觀察,區(qū)別上一輪的“咖啡熱”,此輪咖啡賽道的競(jìng)逐有兩大顯著特點(diǎn):一是從創(chuàng)業(yè)者的構(gòu)成來看,此輪熱潮不再局限于傳統(tǒng)咖啡人,而是涌現(xiàn)出了一大批的茶飲人或跨行業(yè)從業(yè)者;二是在一系列的“價(jià)格戰(zhàn)”、“營(yíng)銷戰(zhàn)”與“口味戰(zhàn)”的水面下,競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)出明顯的“二八效應(yīng)”,以瑞幸為代表的頭部品牌更擅長(zhǎng)高維打低維。

戰(zhàn)火的全面升級(jí)也從側(cè)面印證了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的無限潛力,但在幾輪市場(chǎng)洗牌后,這片“淘金地”的游戲規(guī)則已然發(fā)生改變。

瑞幸于8月1日披露的二季度財(cái)報(bào)也很好地印證了上述觀點(diǎn),最值得關(guān)注的數(shù)據(jù)有三個(gè):

一是截至二季度末,瑞幸的總門店數(shù)已達(dá)到了10836家,凈新開門店1485家。

二是瑞幸增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁,也越來越賺錢了。瑞幸第二季度總凈收入達(dá)到了62.01億元人民,同比增長(zhǎng)88.0%。美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則(GAAP)下營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為11.73億元人民,營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為18.9%,創(chuàng)歷史新高。

三是,瑞幸此前推出的“9.9元”感恩回饋活動(dòng)讓其用戶增長(zhǎng)進(jìn)一步加速,2023Q2瑞幸咖啡月均交易客戶數(shù)達(dá)到了4307萬,同比增長(zhǎng)107.9%。而僅6月一個(gè)月,瑞幸的交易客戶數(shù)就達(dá)了驚人的5000萬。

瑞幸的財(cái)報(bào)給出了一個(gè)既定的事實(shí):增收又增利,門店開拓加速,在新一輪咖啡大戰(zhàn)下,越跑越快。

不難發(fā)現(xiàn),咖啡玩家們看似相同的戰(zhàn)略選擇下,它們執(zhí)行戰(zhàn)略的方式以及所付出的代價(jià)顯然截然不同。在此輪的咖啡熱中,只拼價(jià)格或營(yíng)銷,無法實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期增長(zhǎng),而規(guī)模效應(yīng)、品牌心智以及不斷進(jìn)化的商業(yè)模式等綜合實(shí)力才是此輪競(jìng)逐的關(guān)鍵。它既是一家品牌在短期競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)的“彈藥”,從長(zhǎng)期看,也決定著這一品牌究竟能夠走多遠(yuǎn)。

大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)咖啡行業(yè)迅速升溫的印象,是從一杯“9.9元”的咖啡開始的。

在全國(guó)突破萬店規(guī)模后,曾經(jīng)將咖啡價(jià)格帶打到20元以下的瑞幸,推出了“9.9元”感恩回饋活動(dòng),希望通過自己的規(guī)模優(yōu)勢(shì)推動(dòng)中國(guó)咖啡市場(chǎng)邁入“高品質(zhì)咖啡9.9元時(shí)代”。一些新銳咖啡品牌為了搶占市場(chǎng)份額,開始“虧本賺吆喝”,把一杯咖啡的定價(jià)做到了9.9元、8.8元到5元不等。

“價(jià)格戰(zhàn)”在咖啡賽道上并不是新鮮事物,市場(chǎng)對(duì)當(dāng)前行業(yè)的焦慮也集中在兩點(diǎn):一是,包括瑞幸在內(nèi)的巨頭將咖啡重新帶入“9.9元”時(shí)代,是否意味著重回“以價(jià)換量”的邏輯?二是,價(jià)格戰(zhàn)又是否會(huì)對(duì)企業(yè)實(shí)際盈利模型與市場(chǎng)格局造成較大影響?

在這樣充滿不確定的市場(chǎng)情緒下,瑞幸所交出的一份依舊穩(wěn)健的Q2財(cái)報(bào)恰好回應(yīng)了上述“偽猜想”,從基本面來看,一個(gè)事實(shí)是:“卷王”瑞幸,還在加速。

一個(gè)是收入與盈利的持續(xù)向好,這意味著瑞幸依舊增收又增利,這也是瑞幸能賣“9.9元咖啡”的底氣。

2023Q2,瑞幸總凈收入為62.01億元,較上年同期的33億元增長(zhǎng)88.0%,拉長(zhǎng)周期來看,瑞幸的收入增長(zhǎng)顯然進(jìn)入了常態(tài)化。

值得一提的是,根據(jù)星巴克發(fā)布的最新業(yè)績(jī),2023財(cái)年第三財(cái)季(4月3日至7月2日)星巴克中國(guó)收入為59.6億元。自此,瑞幸營(yíng)收首次超越星巴克中國(guó)。

收入的增長(zhǎng)與同店銷售的增長(zhǎng)密不可分。拆解來看,2023年第二季度,作為收入貢獻(xiàn)主力的自營(yíng)門店收入達(dá)到了44.95億元,同比增長(zhǎng)85.2%。聯(lián)營(yíng)門店的收入達(dá)到了14.86億元,同比增長(zhǎng)了91.1%。

另一方面,得益于領(lǐng)先的供應(yīng)鏈建設(shè)和成本優(yōu)勢(shì),瑞幸的單店盈利模型保持著良好的造血效應(yīng),規(guī)?;瘍?yōu)勢(shì)顯著,即便將價(jià)格打到了9.9元,瑞幸依舊還在賺錢

從門店運(yùn)營(yíng)端來看,瑞幸自營(yíng)門店利潤(rùn)率在第二季度達(dá)到了29.1%,而2022年同期的利潤(rùn)率為28.4%,在持續(xù)拓店的過程中,瑞幸的單店盈利模型還在不斷優(yōu)化。

另一個(gè)指標(biāo)則是凈利,瑞幸第二季度的凈利潤(rùn)達(dá)到了9.99億元,一方面得益于收入的狂飆,另一方面則是瑞幸在成本端的管控能力正不斷加強(qiáng),瑞幸本季度的總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用占凈收入的比例已從2022年同季度的92.7%降至81.1%,同時(shí)具備規(guī)模彈的管理費(fèi)用開支占收入的比例也從去年第二季度的10.4%下降到今年的6.9%。

除了收入與利潤(rùn)外,另一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)是瑞幸的門店擴(kuò)張速度依舊迅猛。區(qū)別于行業(yè)其他玩家所遭遇的拓店瓶頸,瑞幸的拓店節(jié)奏還在加快。從門店數(shù)量來看,瑞幸二季度相比上一季度新開1485家。其中自營(yíng)門店開店新增878家,聯(lián)營(yíng)門店新增607家。

從門店規(guī)模來看,根據(jù)窄門餐飲統(tǒng)計(jì),截至6月末,瑞幸總門店數(shù)達(dá)到了10836家,是目前中國(guó)市場(chǎng)第一家進(jìn)入“萬店時(shí)代”的連鎖咖啡品牌,而星巴克中國(guó)為6480家,離萬店規(guī)模還有不小距離。

與此同時(shí),門店數(shù)量增長(zhǎng)與覆蓋用戶數(shù)的同向提升,疊加9.9元的咖啡促銷活動(dòng),為瑞幸?guī)砹私灰子脩魯?shù)的上升。盡管此前社交媒體上關(guān)于“瑞幸爆單”的新聞已不鮮見,但二季度的數(shù)據(jù)還是超出了市場(chǎng)預(yù)期。

2023年第二季度瑞幸咖啡月均交易客戶數(shù)達(dá)到了4307萬,同比增長(zhǎng)107.9%,而僅6月,瑞幸咖啡單月的交易客戶數(shù)就達(dá)到了驚人的5000萬。

增收又增利,用戶數(shù)攀升,從上述基本面指標(biāo)就能基本打消市場(chǎng)對(duì)瑞幸的疑惑:瑞幸不僅依舊很穩(wěn),而且還更能打了。

但另一個(gè)關(guān)鍵問題也隨之而來:為什么在咖啡行業(yè)新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中,有的品牌無法具備增長(zhǎng)的持續(xù),而瑞幸卻能如此穩(wěn)健,且還能持續(xù)帶給市場(chǎng)新驚喜?

背后的原因在于,瑞幸身上所具備的“強(qiáng)阿爾法屬”。

“阿爾法與貝塔”的概念最早源自金融界,也可用來理解行業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系。一般來說,企業(yè)所獲得收益主要源自于行業(yè)的貝塔收益與自身的阿爾法收益。前者具備不確定,后者則源自企業(yè)內(nèi)在模式的驅(qū)動(dòng)。

由此,也產(chǎn)生了兩類典型的企業(yè),一種為“強(qiáng)貝塔企業(yè)”,此類企業(yè)所獲得收益主要源自于行業(yè)的貝塔收益,因此受市場(chǎng)的不確定,波動(dòng)較大。另一種為與“強(qiáng)阿爾法”企業(yè),既能在行業(yè)上行時(shí),充分享受行業(yè)紅利,但又能夠因自身的護(hù)城河優(yōu)勢(shì),抵御風(fēng)險(xiǎn),穿越周期。

從咖啡行業(yè)的多輪發(fā)展周期中,不難發(fā)現(xiàn),從早期星巴克所掀起的“咖啡精英熱”,到以瑞幸為代表的中國(guó)咖啡巨頭擔(dān)當(dāng)咖啡市場(chǎng)教育者所帶來的“咖啡價(jià)比”熱潮,咖啡行業(yè)自身的貝塔屬經(jīng)歷了多輪周期,各方勢(shì)力在不同階段都吃到了紅利,也遭遇了各自的挫折。

而瑞幸之所以能在多輪行業(yè)洗牌中,保持這樣穩(wěn)健的增長(zhǎng),正是源自其自身的“強(qiáng)阿爾法”。

拆解來看,瑞幸的“強(qiáng)阿爾法”主要分為三大壁壘:產(chǎn)品壁壘、品牌壁壘、規(guī)模壁壘,三大壁壘構(gòu)成了一個(gè)穩(wěn)定的三角,也為后來者提供了參考答案。

從產(chǎn)品壁壘來看,主要考驗(yàn)行業(yè)玩家“咖啡菜單”的創(chuàng)新能力,一是看有無短期爆品走出產(chǎn)品同質(zhì)化,二是看基本盤是否穩(wěn)定以抵抗風(fēng)險(xiǎn)。此前我們?cè)凇吨袊?guó)咖啡距離“模式紅利”還有多遠(yuǎn)?》一文中已對(duì)瑞幸的產(chǎn)品機(jī)制有過詳細(xì)的分析,在中國(guó)咖啡大眾化的早期階段,瑞幸較早通過對(duì)中國(guó)咖啡口味的本土化探索配合高頻的上新機(jī)制,以大單品思維,建立了以厚乳、生椰、絲絨等為代表的穩(wěn)定產(chǎn)品基本盤。

同時(shí)借助體系化與數(shù)字化的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制,將原料、口味等要素與咖啡風(fēng)味做組合,再通過內(nèi)部賽馬測(cè)試與門店的規(guī)?;帕?,尋求潛在爆品的同時(shí),讓爆品成為一件更確定的事。

在瑞幸的“咖啡菜單”中,兩年狂賣3億杯的生椰拿鐵、今年3月推出首周銷量達(dá)447萬杯的茶咖新品碧螺知春拿鐵、今年4月推出首周銷量突破666萬杯的冰吸生椰拿鐵均是瑞幸產(chǎn)品壁壘的體現(xiàn)。

在品牌壁壘上,咖啡品牌的品牌力可分為“內(nèi)外”兩方面,一方面源自企業(yè)對(duì)外的用戶心智沉淀,另一方面則是對(duì)內(nèi)管理的優(yōu)化。

在對(duì)外的品牌心智輸出上,瑞幸在多年的探索中已成功讓咖啡不再是中產(chǎn)的標(biāo)簽,成為日?;娘嬈?,更貼年輕人的社會(huì)化營(yíng)銷方式,讓瑞幸的“國(guó)民咖啡”屬越來越深厚。在《第一財(cái)經(jīng)》雜志的品牌偏好度調(diào)查中,瑞幸曾連續(xù)兩年蟬聯(lián)“連鎖咖啡”品類第一名,榮膺“2022年度國(guó)民新國(guó)貨”大獎(jiǎng)。

對(duì)內(nèi)企業(yè)管理的優(yōu)化,實(shí)則也是企業(yè)品牌的一面鏡子。瑞幸新管理層履職三年以來,瑞幸在治理體系、治理機(jī)制與企業(yè)文化方面進(jìn)行了一系列的深度變革,不僅完成了從傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)治理模式的轉(zhuǎn)型,從制度和流程上確保了公司各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)的合規(guī),同時(shí)完善的治理結(jié)構(gòu)也不斷提升公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)力,構(gòu)建起可持續(xù)化的發(fā)展新路徑。

更為關(guān)鍵的還有規(guī)模壁壘。瑞幸穩(wěn)健增長(zhǎng)背后,其在渠道的穩(wěn)步擴(kuò)張與供應(yīng)鏈建設(shè),實(shí)則帶動(dòng)產(chǎn)品放量與品牌提升,進(jìn)而撬動(dòng)規(guī)模效應(yīng),帶來市場(chǎng)份額的進(jìn)一步突破。

瑞幸此前的門店擴(kuò)張邏輯已經(jīng)非常清晰:在高線城市采取自營(yíng)模式,確保盈利,在低線城市采用聯(lián)營(yíng),迅速擴(kuò)張。在“自營(yíng)+聯(lián)營(yíng)”的基本路線下,瑞幸還在不斷進(jìn)化。

今年5月底,瑞幸開啟了聯(lián)營(yíng)合作伙伴帶店加盟模式。有零售人士認(rèn)為,“帶店加盟”合作模式的推出,一方面體現(xiàn)出瑞幸的品牌與規(guī)模優(yōu)勢(shì)在低線城市的具體運(yùn)營(yíng)中得到了認(rèn)可。另一方面,該模式也利于品牌提前搶占優(yōu)勢(shì)點(diǎn)位,形成規(guī)?;瘮U(kuò)張。

瑞幸年在供應(yīng)鏈端的建設(shè)也進(jìn)一步提升了其對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的掌控力,特別是降低了原材料波動(dòng)的影響,這也讓瑞幸區(qū)別于其他走“輕資產(chǎn)路線”的咖啡品牌。

產(chǎn)品壁壘、品牌壁壘、規(guī)模壁壘讓瑞幸成為了今天中國(guó)咖啡市場(chǎng)上的一個(gè)龐然大物,也為中國(guó)咖啡品牌的擴(kuò)張之路提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。

一個(gè)有意思的細(xì)節(jié)是,在瑞幸Q2財(cái)報(bào)發(fā)布的電話會(huì)上,瑞幸管理層被問及到了一個(gè)“靈魂問題”:瑞幸開啟9.9時(shí)代后,如何處理規(guī)模優(yōu)勢(shì)與利潤(rùn)之間的關(guān)系?

而這其實(shí)也是當(dāng)前行業(yè)玩家所面臨的共同課題。

瑞幸董事長(zhǎng)兼CEO郭謹(jǐn)一的回答是:“長(zhǎng)期來看,瑞幸咖啡完全有能力讓消費(fèi)者喝到‘好喝不貴’的高品質(zhì)咖啡的同時(shí),讓公司的利潤(rùn)率保持在合理區(qū)間,從而實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展,并且不斷鞏固行業(yè)領(lǐng)先地位。”

上述研判其實(shí)也預(yù)示著當(dāng)下中國(guó)咖啡的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變,實(shí)則從“價(jià)比”年代邁入了“質(zhì)價(jià)比”年代。

一字之差,含義卻尤為不同。在上一輪周期中,中國(guó)咖啡市場(chǎng)的市場(chǎng)教育明顯不足,更難言大眾化;但在這一輪競(jìng)爭(zhēng)周期中,在瑞幸所帶動(dòng)的咖啡口味教育與品牌心智普及中,當(dāng)下的中國(guó)人需要的不止是一杯“價(jià)比咖啡”,而是一杯兼具品質(zhì)與價(jià)格的“質(zhì)價(jià)比”咖啡。

而在“質(zhì)價(jià)比”時(shí)代,對(duì)國(guó)內(nèi)的咖啡市場(chǎng)玩家實(shí)則提出了更高的要求。

一方面,咖啡市場(chǎng)雖然理論空間大,但如瑞幸、星巴克等咖啡巨頭這樣的高勢(shì)能品牌,綜合實(shí)力更強(qiáng),與中小品牌的身位距離會(huì)越拉越大,因此在不遠(yuǎn)的未來,我們依舊會(huì)看到一大批中小咖啡品牌會(huì)被淘汰。另一方面,在供應(yīng)鏈建設(shè)、下沉及海外等增量市場(chǎng)的拓展將成為下一階段競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。

一個(gè)最明顯的趨勢(shì)是加碼供應(yīng)鏈建設(shè),從上游的生豆采購與烘焙加工,咖啡巨頭們通過供應(yīng)鏈建設(shè),在保證原料的品質(zhì)與穩(wěn)定供應(yīng)的同時(shí),利用采購的規(guī)模優(yōu)勢(shì)提升產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán),從而獲得成本優(yōu)勢(shì)。

在成本壓力下,此輪咖啡價(jià)格戰(zhàn)中,諸多新銳品牌已紛紛宣布自建供應(yīng)鏈。但供應(yīng)鏈建設(shè)是一門苦活兒,目前中國(guó)咖啡市場(chǎng)競(jìng)逐中,除了星巴克外,瑞幸也是供應(yīng)鏈建設(shè)的早期玩家。

目前,除了已經(jīng)于2021年4月正式投產(chǎn)的福建烘焙基地,瑞幸江蘇昆山烘焙基地也在建設(shè)之中,預(yù)計(jì)在江蘇烘焙基投產(chǎn)后,瑞幸將形成一張年產(chǎn)能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò),同時(shí),配合云南豆產(chǎn)線的云南保山生豆處理廠預(yù)計(jì)也將在今年年底動(dòng)工。

基于萬店的門店數(shù)量所形成的大規(guī)模采購優(yōu)勢(shì)也讓瑞幸在全球咖啡原產(chǎn)地中明顯擁有“搶豆”的議價(jià)能力。

2022年,瑞幸宣布在埃塞俄比亞采購生豆總量將超過6000噸,還簽訂了未來3年在巴西采購總量約4.5萬噸咖啡豆的采購大單。今年5月,瑞幸又宣布在埃塞俄比亞首都亞斯亞貝巴成立了辦公室,加碼產(chǎn)地源頭的建設(shè)。

于此同時(shí),瑞幸也組織了專業(yè)尋豆師團(tuán)隊(duì)開啟了“全球?qū)ざ怪?rdquo;,上述動(dòng)作本質(zhì)上都是從源頭溯源,進(jìn)一步在供應(yīng)鏈端夯實(shí)優(yōu)勢(shì),為消費(fèi)者提供一杯“質(zhì)價(jià)比”咖啡。

另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)維度則在下沉與海外等增量市場(chǎng)的開拓。瑞幸下沉市場(chǎng)布局在上文已有論述,而在今年3月,瑞幸瞄準(zhǔn)新加坡作為出海首戰(zhàn),通過結(jié)合國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)以及因地制宜的本土化探索,加快國(guó)際化布局。

參考過往品牌的成長(zhǎng)之路,對(duì)于增量市場(chǎng)的擴(kuò)張主要的手段主要有二:一種是成熟品牌利用可復(fù)制的單店盈利模型,穩(wěn)扎穩(wěn)打;另一種則是通過資本融資,短時(shí)間的“燒錢”,大力出奇跡。對(duì)于走過青春期的中國(guó)咖啡市場(chǎng)而言,前者顯然更具可持與想象力。

可以肯定的是,中國(guó)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到終局,價(jià)格戰(zhàn)、營(yíng)銷戰(zhàn)與口味戰(zhàn)背后的貼身肉搏還會(huì)繼續(xù),但對(duì)于一些品牌而言,其間的意義已發(fā)生變化。能不能跟得上這場(chǎng)“燒錢游戲”或許并不是最重要的一點(diǎn),關(guān)鍵是換來的結(jié)果能否賦能品牌形成持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)能。瑞幸用自身的規(guī)模效應(yīng)、品牌心智以及不斷進(jìn)化的商業(yè)模式解答了這一難題,但對(duì)更多的咖啡品牌而言,它們目前還是無法給出令人信服的答案。

免責(zé)聲明:市場(chǎng)有風(fēng)險(xiǎn),選擇需謹(jǐn)慎!此文僅供參考,不作買賣依據(jù)。

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